改变电商粗放型发展生态，一方面要落实责任主体，进行内部治理;另一方面强化法律与行政监督，落实外部监管。与此同时，需要创设条件、优化环境，把电商竞争引向良性轨道，而不是一味打价格战。
国家工商总局近日下发通知，从7月份至11月份开展红盾网剑专项行动，要求重点“严管”网购平台，其中儿童用品、老年用品等将是整治的重点。国家工商总局要求落实网店实名制，网络交易平台在开展集中促销活动时，要公开促销规则等。
消费者上网购物，除了精准选购、送货上门的便捷之外，价格是最大诱因——同样一件商品，官网比实体店便宜一大截也不出奇。当然，低价也被电商当作核心竞争力，无论是应市促销，还是造节“血拼”，低价往往是屡试不爽的造势手段，促销战无一例外都演化为价格战。电商发展史，就像一部商品价格战争史。事实上，价格也是电商的优势之一。一是，与实体店相比，电商省却不少铺租和工资等成本;二是，以量换价，电商有与厂家博弈的资本;三是，电商以低廉的价格获得一些厂家、商家积压的货物。
然而，商品利润总是有限的。过犹不及，无节操、无底线的价格战到头来必然伤及消费者权益、威胁市场秩序。“先提价、后打折”、“先低价打折吸引消费者、后以无库存为由不予销售”、“单方面变更、撤销促销活动”、“货不对板”等误导、欺骗消费者的行为频频发生，饱受诟病，不是没有理由的。去年，一位消费者参加某知名电商促销活动，购买3台60英寸智能电视机，实际测量屏幕只有45英寸，消费者将电商告上法庭，获得胜诉。市场缺乏道德血液，不完全是电商诚信问题，把低价当作唯一核心竞争力也应承担部分责任。
如果说，粗放型工业需要转型升级，走过混沌草创期、体量日渐庞大的电商也需要转型，向创新要质量，向品质要效益，而不是永远依赖价格这一手段。生态、流量、品类、货源、策划、服务、物流、品牌等元素，都可以成为电商的核心竞争力。以“品牌”为例，专心做品质，把品牌做好，不但可以避开与其他电商的价格混战，甚至还可逆势而动，将理性的价格曲线向外平移到一个“非理性”的价格曲线。以褚橙为例，市场上普通脐橙价格在每公斤8~14元，褚橙每公斤30~32元，跟进口脐橙同一价位，就是一个品牌塑造和故事营销最佳商业案例。
许多业内人士也意识到，电子商务发展到一定阶段，一定要突破瓶颈，实现一个新的突破。改变电商粗放型发展生态，一方面要落实责任主体，进行内部治理。平台方和具体卖家之间有合同服务关系，平台有权利也有责任对卖家进行管理，用扣分、赔偿、封店等手段进行约束。日前，10家大型电商平台共同签署《电商企业落实经营者首问和赔偿先付制度承诺书》，可以视为一种自律行为，有助于提升电商企业责任感。另一方面强化法律与行政监督，落实外部监管。以消费者权益保护法、广告法等法律体系，对虚假宣传、价格欺诈、虚假产品等行为进行打击，对物流、售后等服务环节进行立法，以切实全面保护消费者权益。与此同时，需要创设条件、优化环境，把电商间的竞争引向良性轨道，而不是一味打价格战。
放眼未来，从价格竞争到品质竞争，是电商发展大趋势。谁能抓住先机，就能在分化、细化的市场中站稳脚跟，赢得市场。
万达动荡的三年，高管的频繁调动对于本就根基浅薄的万达而言无疑是致命的，当初声势浩大的50亿元，腾讯、百度、万达三巨头的联手，现在有点难堪。
万达电商又上了一次头条，CEO董策离职，而这距离他接手万达电商CEO一职，不足一年。这已经是成立仅3年时间的万达电商，第二次面临换帅的境地。
而除了CEO一职之外，2014年7月，万达电商COO马海平离职，原高朋网副总裁高峡出任COO，作为马海平的前任，刘思军在万达电商的任职时间同样很短。
短短3年，CEO、COO职位都已经经历了两次换帅，王健林的雄心壮志正接受着巨大的考验。
电商蓝图
2013年，中国经济年度人物颁奖盛典上，万达董事长王健林一句“很快会跟马云合作”让那个著名的亿元赌局付诸一笑。
在此之前，顶着外界传闻的200万年薪的前阿里巴巴国际交易技术技术资深总监龚义涛早在一年前加盟万达出任CEO一职，正式拉开了万达电商的大幕。
而这也成为了万达这三年动荡的开始，辅以开始，万达便万人招聘，高薪猎取电商人。
第二年8月，万达IT部门接管万达电商，诸多团队成员离开，到了2014年，龚义涛也选择了离开，原奢侈品电商佳品网COO董策出任CEO，原高朋网副总裁高峡出任COO，原美国新蛋网大洛杉矶地区CIO曹大军出任CTO。
这三年，可以说是万达动荡的三年，高管的频繁调动对于本就根基浅薄的万达而言无疑是致命的，当初声势浩大的50亿元，腾讯、百度、万达三巨头的联手，现在有点难堪。
而在去年腾百万的合作当中，三方合作的出发点也是基于此。腾讯提供微信的入口资源和用户，百度提供地图和线上流量资源，换取万达庞大的线下流量。
万达、百度、腾讯将在打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、Wi-Fi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作。
三方将联手打造线上、线下一体化的账号及会员体系，探索创新性互联网金融产品;建立国内最大的通用积分联盟及平台;同时，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合，共同打造线上线下一体化的用户体验。
时任万达电商首席执行官董策表示，线上线下融合是未来商业终端和电商公司发展的必然趋势，万达拥有全球最大的线下商业平台，通过与百度、腾讯两大巨头合作，万达电商将成为全球最大的O2O电商平台，真正实现O2O落地，为行业探索O2O发展的模式。
而王健林也表示;“O2O是电子商务最大的蛋糕，电子商务发展这么多年，不管是在世界还是在中国，各种电子大型的商务平台都已经搭建起来，但是线上线下融合的O2O平台目前还没有。我们想做全球最大的电商平台。”
3.15亿美元收购快钱68.7%的股权，30亿元投资万达电商云基地项目，非凡网上线。
豪言绕耳，但万达交出来的答卷却令人唏嘘，不管是之前半途而废的万达汇还是更新的“飞凡2.0”，都只有简单的地图、排号、预约停车功能，相比大众点评、美团、百度糯米这类生活服务类的APP，显得太单薄。
现实与理想的背道而驰
不管是前期准备还是合作资源，万达电商都有得天独厚的优势，万达拥有上百家万达广场及其商家资源，百度拥有最大搜索引擎和百度地图、百度糯米等LBS服务，腾讯有微信的入口资源和用户和支付工具，三家互补，正好形成O2O生态体系。
但是现实是骨感的，万达的优势在线下，但劣势也在线下。
万达原本寄望于以线下商城串联起一张能够将用户包裹进去的大网，但是这里面其实存在一个悖论，用户到底是因为用了你的线上服务被导流到线下，还是因为到了你的线上美娱国际平台然后再用线上产品。
在万达电商完成从0到1过程中，其完围绕线下服务展开的，包括搭建起O2O架构，用互联网和电商的方法和技术优化线下，希望直接把自持会员导流到线下，线上完全成为摆设，完全不能连接用户和服务。
万达对于互联网的理解依然停留在工具上，其线下APP目前仅有几个简单的服务，都可以直接通过线下直接完成，而飞凡网上目前只能预定电影票，就算接入微信入口也丝毫没有优势。
可以说，万达的要保住线下是其做电商的最主要原因，但这也成为了困扰万达电商更进一步的空间，完全被束缚在了那一个个“点”里，从而不能真正的覆盖到用户。
从中我们可以看到的是，银泰完全投入了阿里的怀抱，银泰集团CEO陈晓东认为，O2O的关键点在于“融合”，而不是“路径”。可能，翻译成线上“和”线下，比线上“到”线下更贴切。“以前的中国零售市场是，线下实体零售商和线上网购平台平行发展，现在是垂直发展，形成一个闭环。这个时候，如何给用户频繁提供消费解决方案，至为重要。
而万达，其实依旧在纠结线上与线下的问题，其将线上完成变成了一个导流的工具。
另外，一个不得不面对的问题，百度和腾讯其实各有各的考虑，百度在4月底透露将上线新型电商平台“百度MALL”，以百度搜索和地图定位业务为基础，线上线下引流实现O2O。而腾讯方面也将重心放在微商与京东。
对此，王健林也显得很无奈，表示：“别看他们两家是搞互联网的，给的意见不多，到头来还得靠我们自己。”太重视线下，难以和线上合作伙伴融合，到头来只能接受线上线下脱节的现实，更是难以吸引用户。
最后，从用户角度来说，围绕万达广场展开的服务模式是一种局限服务，万达广场虽然作为单个品牌商业广场全国面积最大，但在全国总的商业广场规模占比很小。
用户体验也是物业层面的，简单的指路、预定，完全没有凸显万达丰富的线下商家资源,飞凡APP只有电影、亲子、餐饮、KTV这些服务，与万达百货基本没有联系，而这些服务大众点评、美团都能提供，并能用户带来实实在在的优惠。万达电商仅仅想利用数据提供些便利的服务没有吸引力。
万达电商并不缺资源，加上王健林十分重视电商，称“所有网上资源全部给电商公司。这不是要求，而是纪律。”
但万达却表现出电商“过敏“体质，这都是线上不足、不重视用户体验，沿用老方式做电商造成的。
万达面临的问题，其实是中国传统企业所共同面临的问题，当初的优势反而变为了一种劣势，变成了沉重的包袱，一种左右手互博的状态，而王健林的O2O梦，大数据梦，现在看上去，仅仅是一厢情愿。
